Jontun ajatuksia epäonnistumisesta

Toimitusjohtajan kanssa pysäkillä – Blogisarjan osa 3

Forenomin toimitusjohtajan Johannes Kankaan “Jontun ajatuksia” – juttusarjan kolmannessa osassa keskityimme puhumaan luottamuksesta, tavoitteista sekä epäonnistumisista. Artikkelin kirjoittamisen lomassa selvisi myös Forenomin merkittävin kehityshanke. Hankkeen syntymiseen tarvittiin ensin epäonnistunut projekti. Tänään näyttää siltä, että Forenomin asuntokapasiteetin integroiminen jakamistalouden käyttöön tulee onnistumaan.

Aloitimme keskustelumme pohtimalla johtajan tärkeintä tehtävää. Jonttu kertoi omaksi päivittäiseksi tehtäväksi kiinnostua työntekijöiden tuloksista ja tekemisistä. Samalla johtajan on luotettava, että työntekijät tekevät parhaansa. Kiinnostuminen tuloksista ja tekemisistä ei siis tarkoita työntekijöiden kyttäämistä.

Koska ihmiset tekevät töitä illalla, aamulla ja yöllä, johtajan on mahdotonta olla jatkuvasti paikalla. Työelämässä on kuitenkin hetkiä, joissa fyysinen läsnäolo on välttämätöntä. “Kyttäyskulttuuri” ei ole kuitenkaan koskaan synnyttänyt kestäviä menestystarinoita.

Kyttäyskulttuuria ruokkii johtajan jatkuvat kysymykset tuloksista. Yhtä lailla valmiiksi tulosorientoitunutta työntekijää saattaa helposti ärsyttää “missä mennään” – tyyppiset kysymykset. Johtajan perustaitoihin kuuluukin kyetä tunnistamaan ne tunteet, joita hänen läsnäolonsa ja kysymyksensä aiheuttavat työntekijässä.

 

Järjestelmät eivät ruoki kyttäyskulttuuria

 

Jonttu on omassa työssään pyrkinyt siihen, että Forenomilla olisi käytössään sellaiset järjestelmät ja raportit, jotka näyttäisivät kaiken aina läpinäkyvästi. Tulosten ja onnistumisten ollessa nähtävillä ja esillä, keskustelua työn tuloksista on paljon helpompi johtaa. Tällöin keskustelua käydään ihmiseltä toiselle.

“Kenenkään ei tarvitse keskustella missä kukin oli milloinkin ja mitä hän siellä teki.”

Johtajan ainainen murheenkryyni on huoli siitä, pitäisikö hänen johtaa tekemistä vai tuloksia. Molemmat vaativat tapahtuakseen toisen, mutta niiden johtaminen helposti yliohjautuu. Järjestelmät ja läpinäkyvät mittarit mahdollistavat erilaiset työtavat ja persoonat työnteossa. Eihän ole näin, että työpaikan puheliain kaveri on automaattisesti paras työssään.

Järjestelmistä ja raporteista nähtävät tulokset nostavat paremmin esiin oikeat onnistujat, jotka saattavat tehdä huikeita tuloksia omassa pienessä ympäristössään. Näin löydetään myös yrityksen “best-practices”, joiden kautta voidaan luoda työkaluja muidenkin onnistumiselle.

 

Nykyajan mittaaminen vaatii luovuutta?

 

Mittaamisen uupuminen voi aiheuttaa tarkoituksettomuuden tunnetta työntekijälle. Työntekijä ei kykene hahmottamaan mikä hänen omassa työssään on tärkeintä. Tietotyön parissa asia korostuu, sillä nopea muutostahti ei helpota tavoitteiden määrittämistä.

”Se voittaa, joka keksii parhaat mittarit. Tämä asia tulee korostumaan!”

Tulevaisuuden työelämässä on niin paljon uutta, että uusille työtehtäville on jatkuvasti luotava uusia mittareita. Yritykset toisensa perään hyppäävät uusiin osa-alueisiin viimeistään silloin, kun jokin “pioneeri” on keksinyt sille tavan mitata. Yksittäisen työntekijän tärkeä taito tulevaisuudessa onkin miettiä, millä tavoin pystyn mittaamaan omaa työtä? Tulevaisuudessa työntekijä on myös yksilötasolla “velvollinen” kertomaan oman työnsä mittarit. Tämä vaatii analysointikykyä, mutta myös suurta luovuutta.

”Pelkästään jo työn mittaaminen vaatii luovuutta. Selviät aina voittajana, jos keksit tavan mitata omaa työtäsi.”

Yrityksen sisällä talousosasto tulee liittymään liiketoiminnan päätöksiin mittaamisen kautta entistä enemmän. Lisäksi työelämässä on jo merkkejä siitä, että tavoitteenasetannassa ja mittaroinnissa työntekijät odottavat johtajilta luovuutta. Yksilöllisyyttä korostavassa ajassa tavoitteet ja mittarit eivät enää riitä tiimitasolla, vaan mindset on enempi “minuun ei käytetä vanhaa taulukkoa”. Mittaroinnin tulisi vastata ja mitata yksilön kykyjä.

 

Puhutaan hetki tavoitteista

 

Keskustelumme kiinnostavin osio liittyi tavoitteisiin. Jontun mukaan tavoitteiden avulla myös upottavalla suolla näkee vuoren huipun ja muistaa, että sinne olemme matkalla. Tavoitteissa ja päämäärissä johtajan tehtävä on näyttää suuntaa ja kannustaa jokaista yksilöä kohti huippua.

”Kuinka sitkeä olet johtajana kertomaan visioistasi, määrittää yrityksen tulevaisuuden. Ihmiset haluavat makustella visiota aina uudestaan ja uudestaan.”

Tavoitteisiin ei ole olemassa taikakaavaa, mutta pohdimme Jontun kanssa sitä, että tavoitteista pitää pystyä keskustelemaan. Keskustelun tulee jatkua myös matkan aikana, eikä pelkästään ennen matkaa. Toisaalta, mikäli tavoitteisiin ja niiden hieromiseen jäädään kiinni, tekeminen viivästyy. Tekemisen viivästyminen viivyttää samalla hyvää päätöksentekoa ja mahdollista epäonnistumista. Todennäköisesti pelätyt riskit ovat lopulta paljon pienempiä kuin tekemättä jättäminen.

 

Ajatuksia epäonnistumisesta – luottamuksen puute on kasvun este

 

“Ihmisille on luotava turvallisuuden tunne, jolloin he uskaltavat antaa kaikkensa. Luottamus lisää tehokkuutta, poistaa energiasyöppöjä ja turhaa ajankäyttöä. Luottamuksen puute on kasvun este.”

Korkeat tavoitteet on syytä pilkkoa pienempiin osiin. Yksilön on helpompi onnistua tavoitteessaan, mikäli asioita lähdetään tekemään 80% suoritustasolla. Tällä tarkoitetaan nykyistä trendiä, jossa uusien asioiden kokeilemisessa pitää myös epäonnistua mahdollisimman nopeasti. Mikäli suoritusta lähdetään tekemään 100%, silloin epäonnistuminen on aina karvaampi. Miten epäonnistumisia voi johtaa? Eli saada työntekijä kokemaan, että epäonnistuessaankin jokainen on omassa työssään onnistunut.

“Epäonnistumisista huolimatta, työntekijä kokee onnistuneensa. Projekti, aika tai teko oli väärä, mutta yksilö itse oli oikealla asialla.”

Yrityksen on siis tehtävä strategisesti rohkeita tekoja, jotka ehkä myös epäonnistuvat nopeasti. Tämä johtaa tilanteeseen, jossa pakosti useampi työntekijä ’’epäonnistuu’’. Epäonnistumisen ollessa luontaisesti ikävää, vaatimukset työntekijän ominaisuuksiin nousevat, mutta yhtä lailla haaste johtamiseen. Miten johtaa heitä, jotka epäonnistuvat, mutta silti tekevät yrityksen kannalta kaikkein tärkeintä työtä?

Näiden puheiden jälkeen kirkastimme Johanneksen kanssa Forenomin omaa oppia. Forenom osti ja kehitti omaa jakamistalouden alustaa nimeltä FridayFlats. Opit epäonnistuneesta FridayFlats -projektista johtivat Forenomin tämän hetken merkittävimpään kehityshankkeeseen. Siinä Forenomin Pohjoismaiden asuntokapasiteetti integroidaan jakamistalouden jo olemassa oleviin, kehittyneisiin maailmanlaajuisiin järjestelmiin.

 

Blogin kirjoittaja Valtteri Karjula työskentelee markkinoinnin tiimissä Barona Groupissa. Aiheina häntä kiinnostaa erityisesti muuttuva työelämä sekä työelämän murros. Valtterin kirjoituksia löytyy lisää barona.fi blogista sekä hänen omista sosiaalisen median kanavistaan – @valtterikarjula.

Lue juttusarjan muut artikkelit:

Jontun ajatuksia johtamisesta

Jontun ajatuksia viestinnästä