Jontun ajatuksia johtamisesta

Toimitusjohtajan kanssa pysäkillä

Tänä sateisena perjantaiaamuna kävelin kohti Töölöntoria. Ajattelin, että tällä kertaa en hyppää raitiovaunuun, sillä kävelyn kautta saisin mielen alttiiksi kuuntelulle. Eteenpäin minua ajoi tavoite saada Forenomin toimitusjohtajan Johannes Kankaan mielipiteitä muuttuvasta työelämästä. Tänään puhuisimme johtamisesta ja siitä, miten Johannes ajattelee omasta toimitusjohtajan työstä.

TARTU LAPIOON JOS MIELIT MENESTYÄ

Työnteko on aina fyysinen suorite. Kyse ei ole pelkästään lapiohommista vaan fyysisyys koskettaa myös meitä toimistotyöläisiä. Kuvittele tilanne, missä istut yhdestä asti palaverissa ja kuuden aikoihin kollegasi vielä kysyy; käytäisiinkö läpi vielä tämä yksi juttu? Mitä silloin sinussa tapahtuu?

“Monet haaveilevat menestymisestä, mutta eivät ehkä hahmota siihen vaadittavaa kovaa työtä.” 

Yksilöiden välinen ero tulee juuri tuossa kohdassa, jossa toinen luovuttaa ja toinen aloittaa vääntämisen. Tämä vääntö ilmenee vaikka myynnissä. Jos haluat myydä jotain, sinun täytyy tavata sellaisia ihmisiä, jotka eivät lähtökohtaisesti ehkä halua tavata sinua. Tiedämme esimerkkejä, jossa jo alkuun tuomitut tapaamiset voivat päätyä kauppaan. Asiaan vaikuttaa enempi asiakkaan tarve.

Työnteossa 20% työajasta tuo 80% tuloksesta. Muistisääntö pätee murhaavan hyvin joka paikassa ja eri osa-alueilla. Johtamisessa työyhteisön päivittäinen kuuleminen kuuluu tuohon kriittiseen 20 prosenttiin. Johtajan onnistumiseen vaadittava vääntö kuulostaa pieneltä, mutta se on sitä, kun hän vielä kerran kysyy työntekijältään, mitä hänelle oikeasti kuuluu.

KOHTAAMISEN MERKITYS

Soljuvan keskustelun yhteydessä Johannes kertoi törmänneensä eilen LinkedInissä erääseen nuoreen kaveriin. Tuo lukion kakkosluokkalainen halusi kehittää suomalaista matkailua. Johannes tapasi hänet pian ja kertoi nuorelle, että tulipa hänelle mikä tahansa idea niin hän voisi tulla Forenomille tekemään vaikka kesätöitä. Nuorten voima piilee siinä, että nuoret pystyvät avoimesti tarkastelemaan jotain sellaista, mitä kiireiset johtajat eivät kykene itse näkemään.

En halunnut sivuuttaa haastattelussani ikävämpiä työelämän lieveilmiöitä ja kysyin Johannekselta niistä. Välillä johtajan korviin saattaa kantautua huhuja, joiden mukaan työntekijät ovat purkaneet tai levittäneet pahaa oloa yhteisön sisällä. Negatiivinen ilmapiiri lähtee helposti leviämään kahvipöydissä. Kiireistä johtajaa ei nähdä juuri silloin kun hänen mielipidettään eniten tarvittaisiin. Kuultuaan tapauksesta, johtaja itse tulee surulliseksi, sillä hän haluaa ihmisten olevan tyytyväisiä ja hyvällä mielellä töissä.

“Negatiivista ilmapiiriä kohdatessa syytän ennen kaikkea itseäni. Enkö pysty tarjoamaan parempaa työpaikkaa?”

Johtajan pahin virhe negatiivisen vellonnan keskellä on syyttää jotain muuta kuin itseään. Vellovissa negatiivisissa keskusteluissa on yleensä totuuden siemen. Johtaja ei välttämättä huomaa tai ei kerkeä huomaamaan asioiden juurisyitä. Näiden seurauksena on vaara, että tilanteen selvittämiseen tarvittavan kohtaamisen sijaan johtaja kyynistyy entisestään. Johanneksen mukaan johtajalla itsellään pitäisi olla niin hyvä hyvinvointi, että pystyisi aina kohtaamaan tilanteet yksityiskohtaisesti.

”Johanneksen isä aikoinaan kysyi; Jos sinulla on erimielisyyksiä jonkun kanssa, paljonko maksaa antaa periksi?”

Negatiivisen ympäristön keskellä Johanneksen oma murheellisuus syntyykin siitä, että jokainen työntekijä on oikeasti haluttu töihin. Omissa unelmissa tai mielipiteiden esittämisessä ei ole koskaan mitään väärää, sillä jokaisen kuuluu tuntea itsensä tarpeelliseksi ja halutuksi. Elämään kuuluu yksilöiden unelmat, lähtemiset ja tulemiset. Helposti käy vain niin, että henkilöstö tuntee johtavan keskittyvän enemmän bisnekseen kuin heidän ongelmiensa ratkaisuun.

POPULISMIA JA KANSAINVÄLISTYMISTÄ

Populismi perustuu osattomuuden tunteeseen. Se lähtee etsimään ratkaisujen sijaan syitä osattomuuden tunteeseen. Ahkeramman kaverin työksi jää etsiä ratkaisu, kun taas laiskempi tyytyy pelkästään syihin. Ihmisen luontainen taipumus on hakea ratkaisua ongelmiinsa keinoilla, jotka todellisuudessa vain pahentavat alkuperäistä ongelmaa.

“Pitäisi kyetä miettimään sen ensimmäisen (joskus negatiivisenkin) ajatuksen yli ja sen jälkeen tehdä oikeampi ratkaisu.”

Meidän suomalaisten haaste on se, että olemme tottuneet siihen, että asiat sujuvat. Luottamus yhteiskuntaan on korkea. Mikäli asiat eivät kuitenkaan suju suunnitelmien mukaan, pettymys valtaa nopeasti mielen. Uuden oppimisen ja yritysten kasvukivut johtuvat Johanneksen mukaan siitä, ettemme uskalla tulla pihalle omien juttujen kanssa tarpeeksi ajoissa. Jos pettymys saapuu myöhään, se saapuu silloin liian raskaana.

Forenomilla on huomattu kansainvälistymisen yhteydessä se, että heillä ei ole mitään hävettävää omassa toiminnassaan. Syytä ylpeyteen on monia ja menestyminen on paljolti itsestään kiinni. Johannes kannusti muitakin yrityksiä sillä, että mikäli tuotetta tai palvelua hioo Suomen päässä liikaa, yrityksillä ei ole enää halua tai riskinottokykyä lähteä ulkomaille. Hän ei myöskään kieltänyt sitä, etteikö kansainvälistyminen vaatisi myös suurta kunnianhimoa.

 “Todella monella suomalaisella yrityksellä olisi annettavaa maailmalle.” 

Kuulin Johannekselta hauskan tarinan. En pelkästään yhtä tarinaa vaan monia. Kun pelkäämme paljon amerikkalaisia, ylivoimaisiltakin tuntuvia toimijoita, niin se taitaa oikeasti johtua siitä, että suurimmassa osassa niissä yrityksissä teknologiajohtajana toimii suomalainen henkilö. Forenomin oma haaste kansainvälistymisessä on löytää lisää sellaisia ihmisiä, joilla riittää kunnianhimoa lähteä viemään Forenomin tarinaa maailmalle.

HISTORIA ON HYVÄ TUNTEA, MUTTA MITEN SAADA UUSI IHMINEN MUKAAN TARINAAN?

Aamun mielenkiintoisin osuus oli keskustella historian merkityksestä. Haastoin Johannesta siinä, että koska historia on hyvä tuntea, niin vähintään yhtä tärkeää on saada uusi ihminen liitettyä mukaan vanhaan tarinaan. Yhtenä ratkaisuna on jatkuva uudistuminen ja uusien aikakausien “lanseeraminen”. Historiassa ei tarvitse aina palata yrityksen alkuun vaan tarinoita ja esimerkkejä löytyy sadoittain myös matkan varrelta. Historiaan jumiutuminen on sitä paitsi äärimmäisen vaarallista.

“Kerron kyllä Forenomin tarinan jos joku sitä kysyy, mutta haluisin että ihmiset pääsevät mukaan tämän päivän tarinaan. Mahdollisuuksia on niin paljon, ettei niitä muista edes kertoa!”

Koska historian taakka kuitenkin ylettyy tähän päivään ja johtamiseenkin, Forenomilla yksilöiden päätöksentekoa on helpotettu laatimalla käytäntö “rohkea ratkaisu”. Käytännön mukaisesti yksilöiden parhaita ratkaisuja palkitaan ja tällöin asioiden veivaaminen ei syö turhaan kenenkään aikaa. Työntekijällä ja tiimillä on aito mahdollisuus ratkaista ongelma heti ja nyt.

Kysyin vielä lopuksi Johannekselta mielipidettä siihen, kun itseäni on aina mietityttänyt miksi jotkut henkilöt ovat alttiimpia ottamaan vastuuta ja tekemään päätöksiä kuin toiset. Johannes valaisi oman esimerkkinsä kautta kertomalla, että häneen itseensä on aina luotettu. Tuo luottamuksen tunne kantaa ja hän haluaa osaltaan itse välttää “mikromanageerausta”. Se syö työntekijän motivaatiota tehdä päätöksiä itse. Johannes kuitenkin tunnusti omat virheensä, sillä yhtälailla hän oli johtajana puuttunut pieniin ja turhiin asioihin.

Kahvikuppiemme jo ammottaessa tyhjänä, tivasin Johannekselta vastausta ja kiteytystä vielä siihen, mitä johtajan oikeastaan pitäisi sitten tehdä? Vastaus oli tyhjentävä ja samalla selkeä:

”Johtajan tehtävä on olla puuttumatta pieniin asioihin, mutta jaksaa puuttua niihin tärkeisiin asioihin.”

 

Blogin kirjoittaja Valtteri Karjula työskentelee markkinoinnin tiimissä Barona Groupissa. Aiheina häntä kiinnostaa erityisesti muuttuva työelämä sekä työelämän murros. Valtterin kirjoituksia löytyy lisää barona.fi blogista sekä hänen omista sosiaalisen median kanavistaan.

Avoimet työpaikkamme